Un hôtel complet peut très bien être un hôtel qui perd de l’argent

Ambre travaille sur l’audit commercial hôtelier à l’Agence Reine du Web, où elle a contribué à bâtir Septarius. La méthode s’intéresse à un angle mort du métier : ce qui se joue entre la première demande d’un client et le solde de sa facture. Conversation sur un sujet dont les directeurs parlent peu, souvent parce qu’ils n’ont aucun moyen de le mesurer.

Le mauvais réflexe

Vous auditez des hôtels qui vont bien. Ça surprend.

Ça devrait surprendre davantage. On nous appelle rarement pour un établissement en difficulté et quand ça arrive on n’est pas forcément les bons interlocuteurs.

Nos clients typiques affichent des taux d’occupation honorables et des notes correctes. Le directeur nous contacte parce qu’il a une intuition désagréable : les chiffres sont corrects mais il a le sentiment de laisser filer quelque chose sans savoir quoi. Cette intuition est presque toujours fondée.

Et sa première demande, c’est quoi ?

Plus de volume. Il veut de la prospection, de la visibilité, des groupes. Neuf fois sur dix je lui réponds qu’on va commencer par autre chose et il n’est pas ravi de ma réponse.

Prenez un établissement qui recrute des clients supplémentaires alors que sa mécanique de vente laisse échapper une part de la valeur à chaque étape : il multiplie ses volumes donc il multiplie aussi ses pertes. Il travaille davantage pour un résultat proportionnellement identique. C’est décourageant et personne ne comprend pourquoi.

D’où le nom de la méthode, j’imagine.

Le septarius est une concrétion géologique qui a l’air d’un caillou banal. Compact, uniforme, sans défaut apparent. Quand on la scie, on découvre un réseau de cassures internes que rien ne signalait, comblées par des cristaux qui ont plus de valeur que la roche.

Ce qui m’intéresse dans cette image, c’est qu’il faut ouvrir la pierre pour savoir. Aucune observation de surface ne suffit. Un hôtel qui tourne bien présente exactement le même problème : sa bonne santé apparente est précisément ce qui empêche de voir où il fuit.

Sept instants, trois grandes zones

Pourquoi sept ?

Parce qu’en observant des dizaines de parcours clients, on retombe toujours sur les mêmes carrefours. Sept points où le client bascule vers un panier plus élevé ou reste à son minimum, selon ce que l’hôtel fait ou ne fait pas dans les secondes qui suivent.

Je les classe mentalement en trois zones. Avant qu’il arrive, pendant qu’il est là, après son départ. Chacune a sa logique propre et ses excuses propres.

Commençons par l’amont

Trois moments s’y jouent : la vitesse à laquelle vous répondez, la forme que prend votre proposition, et la lisibilité de vos catégories de chambres.

Sur la vitesse, l’exemple que je donne toujours est celui du vendredi après-midi. Une assistante de direction envoie sa demande de séminaire à trois hôtels avant de partir en week-end. Le lundi matin, elle traite ce qu’elle a reçu. Si votre réponse arrive mardi, elle arrive dans un dossier déjà arbitré. Vous n’avez pas perdu sur le prix ni sur la qualité, vous avez perdu sur l’horaire.

Et sur la proposition elle-même ?

Le devis à une seule option est un piège que les hôteliers se tendent à eux-mêmes. Vous présentez un montant donc vous n’autorisez qu’une réponse binaire. Le client accepte ou refuse. S’il accepte, il accepte votre plancher.

Ouvrez trois portes au lieu d’une et la conversation change de nature. Il ne se demande plus s’il vient chez vous, il se demande à quel niveau. Le raisonnement commercial bascule du coût vers ce qu’il obtient. Croyez-moi, cela se voit immédiatement sur le panier moyen.

Le troisième moment porte sur les chambres.

Les grilles de catégories vieillissent mal. Elles ont souvent été dessinées par la contrainte architecturale : cette aile-là, cet étage-là, puis figées. Dix ans plus tard, l’écart tarifaire entre deux niveaux ne correspond plus à rien de perceptible pour quelqu’un qui réserve.

Résultat : il prend l’entrée de gamme, faute d’avoir compris ce que la catégorie au-dessus lui apporterait. Nous ouvrons les chambres une par une, avec un œil d’acheteur. Il n’est pas rare d’en trouver plusieurs dont le prix n’a aucun rapport avec ce qu’elles valent réellement.

Passons à la deuxième zone, pendant le séjour.

Deux moments : l’accueil et le séjour lui-même. Ils partagent la même caractéristique, celle d’être des occasions qui ne reviennent pas.

La réception concentre une situation qu’aucun canal digital ne reproduira jamais : quelqu’un est physiquement devant vous, il vient de terminer son trajet, il n’a rien à faire pendant deux minutes et il est bien disposé. Dans l’immense majorité des hôtels, cette parenthèse sert uniquement à remettre une clé.

Comment on l’exploite sans devenir pénible ?

C’est l’objection que je reçois systématiquement. Un réceptionniste qui déballe un argumentaire fait fuir les gens. Et pour lui, c’est un moment désagréable.

La formation qu’on met en place ne porte pas sur la persuasion, elle porte sur le timing et le vocabulaire. Quelle information est utile à quel type de client, à quel instant précis, formulée comment. Une équipe à qui on demande de vendre sans lui donner d’outils va faire ça mal et abandonner en trois semaines. Une équipe bien formée le fait naturellement, parce qu’elle a l’impression de rendre service et très franchement, elle a raison, c’est le cas.

Et le moment « séjour » ?

Celui-là relève presque de la géographie. Votre client va dépenser de l’argent pendant qu’il est chez vous : un dîner, un déplacement, éventuellement une salle de réunion. La seule question est de savoir si cette dépense reste dans vos murs ou traverse la rue.

On ne cherche pas à augmenter son budget. On cherche à ce que le budget qu’il a déjà prévu ne finance pas votre concurrent d’en face.

Restent les deux derniers.

La sortie et le suivi : c’est là que je trouve les plus grands gisements, parce que ce sont deux terrains quasiment vierges partout.

Le jour du départ, vous avez en face de vous quelqu’un qui vient de passer un bon moment chez vous et qui vous le dit. Son attention ne sera jamais aussi élevée. C’est statistiquement l’instant le plus favorable de toute la relation pour évoquer une prochaine venue. C’est malheureusement aussi celui où personne ne dit rien.

Pourquoi personne ne le fait, à votre avis ?

Par pudeur, je crois. On a le sentiment qu’évoquer un retour au moment de rendre la clé, c’est trop commercial et de mauvais goût. Alors que du point de vue du client, entendre « on serait heureux de vous revoir, vous repassez dans le coin quand ? » est simplement agréable.

Ensuite vient l’après. Un client satisfait qu’on ne recontacte jamais redevient un inconnu en quelques mois. Il n’est plus votre client, il est le prospect du premier établissement qui lui écrira. On installe un registre daté, calé sur sa fréquence propre : quelqu’un qui vient deux fois par an ne se rappelle pas comme quelqu’un qui vient tous les deux ans.

Ce qui se passe concrètement pendant un audit

Vous mesurez tout ça comment ?

En achetant. Nous adressons à l’hôtel des demandes construites, sur ses canaux habituels, à des horaires choisis pour leur difficulté. Un séminaire d’une vingtaine de personnes, une réservation de groupe, un long séjour, quelque chose d’urgent en fin de semaine et une demande volontairement inhabituelle pour voir comment l’établissement réagit hors des cas prévus.

Nous chronométrons, nous archivons les réponses, nous notons les silences.

Vos interlocuteurs savent qu’ils sont testés ?

La direction, oui. Les équipes, jamais. Sur ce point nous ne transigeons pas, même quand un directeur insiste.

Un test annoncé produit une performance, pas une mesure. Personne ne travaille de la même manière en se sachant observé. Ce n’est pas un reproche : c’est humain. Ce que nous cherchons, c’est le fonctionnement ordinaire d’un mardi ordinaire.

Puis vous venez sur place.

Certains des sept moments n’existent que physiquement. Impossible de mesurer à distance ce qui se dit dans un couloir ou ce que vaut réellement une chambre.

On refait donc le trajet complet d’un client d’affaires, on s’installe dans le hall aux heures d’arrivée, on ouvre des chambres, on écoute les appels être pris. Et on discute avec les réceptionnistes, ce qui est souvent la partie la plus instructive : ils savent parfaitement ce qui cloche, personne ne le leur a jamais demandé.

Vous cherchez quoi exactement, à ce stade ?

Les causes, pas les symptômes. Constater qu’un moment est raté prend cinq minutes. Comprendre pourquoi il l’est demande d’être sur place.

Un même retard de réponse peut venir d’un logiciel mal configuré, d’une boîte mail que personne ne consulte le week-end, d’une hésitation sur qui a le droit de chiffrer un groupe ou d’une consigne prise il y a six ans que plus personne ne questionne. Ce sont quatre problèmes différents avec quatre solutions différentes.

Que remettez-vous à la fin ?

Une séance de restitution avec la direction et les équipes réunies, puis un document de synthèse. Nous chiffrons pour chaque moment la somme potentiellement perdue, calculée sur les volumes réels de la maison.

Le format court est délibéré. Un rapport de quarante pages impressionne à la remise et ne sert plus à rien le mois suivant. Un document synthétique est plus parlant et utile au final.

Combien de temps ça prend, et qu’est-ce qu’on vous demande ?

Entre cinq et dix jours selon la taille de l’hôtel. Et on ne demande presque rien : ni accès comptable, peu d’extraction de données, pas de préparation des équipes. Tout se mesure de l’extérieur ou sur site, ce qui explique aussi pourquoi c’est faisable en pleine saison.

Il paraît que vous avez une règle stricte sur la rédaction du rapport.

Aucun nom, jamais. On parle de canaux, de tranches horaires, de procédures.

Ce n’est pas de la délicatesse, c’est de l’efficacité. Un document dans lequel une personne se reconnaît devient un document contesté, puis un document enterré. Vous perdez l’argent de l’audit et vous récoltez une équipe sur la défensive. Alors qu’un constat impersonnel du type « les demandes reçues après 17 h le vendredi sont traitées le mardi » se corrige sans que personne n’ait à défendre son honneur.

L’objection de l’interne

Beaucoup de directeurs doivent se dire qu’ils pourraient faire ça eux-mêmes.

Ils ont raison sur une bonne partie. Suivre un prix moyen, tenir un fichier, relancer une demande : ce sont leurs compétences. Objectivement, ils les exercent mieux que nous. Je ne vends pas l’idée qu’un hôtelier ne sait pas travailler.

Mais certaines choses ne sont pas une question de savoir-faire. Elles sont interdites par la place qu’on occupe.

Par exemple ?

Se chronométrer soi-même. Vous pouvez soupçonner que vos réponses partent trop tard, vous ne pouvez pas le vérifier en conditions réelles, puisque la vérification suppose de prévenir quelqu’un.

Juger sans affect, ensuite. Évaluer froidement le travail de gens qu’on croise chaque matin depuis dix ans, ou son propre travail, relève de l’exercice impossible. Nos constats sont acceptés justement parce qu’ils n’engagent aucune relation.

Et le temps, évidemment. Refermer une faille commerciale est typiquement la tâche qui cède la priorité à l’urgence du jour, tous les jours. Si elle est encore ouverte, c’est rarement par ignorance.

Vous en citez une quatrième dans vos présentations.

Ma préférée, parce qu’elle n’a aucune solution interne : vous ne pouvez pas recevoir un devis de votre propre hôtel.

Vous ne saurez jamais l’effet que produit votre proposition sur quelqu’un qui ne vous connaît pas, qui la lit à côté de deux autres et qui va trancher en quatre minutes. Nous, nous sommes dans cette position par construction. Quand on projette ces trois devis côte à côte pendant la restitution, il y a généralement un long silence dans la salle.

Et après

L’audit débouche automatiquement sur une mission ?

Non. Le relevé se suffit à lui-même et il appartient à l’hôtel : rien n’empêche un directeur de le traiter en interne et certains le font très bien.

Chaque ligne correspond à un chantier possible, sans obligation d’en prendre un seul. Le schéma le plus courant consiste à attaquer les deux postes les plus lourds, à mesurer sur un trimestre, puis à décider de la suite en connaissance de cause.

Les corrections tiennent dans la durée ?

Pas toutes seules, non. Comptez deux saisons avant que ça commence à se déliter. Un réceptionniste formé s’en va, un saisonnier arrive sans le kit, une consigne s’assouplit. C’est la dynamique normale d’une organisation, pas de la mauvaise volonté.

D’où le fait qu’on propose de refaire passer le test deux fois par an. Je préfère qu’on nous le reproche comme un abonnement de plus plutôt que de revoir le même hôtel dans deux ans avec un diagnostic identique.

À quel moment on recommence à chercher des clients ?

Une fois la mécanique étanche. C’est la seule séquence qui a du sens : chaque euro de prospection injecté dans un établissement qui a réglé ses sept moments produit davantage que le même euro dans un établissement qui fuit. Nous pouvons alors prendre le relais sur la partie commerciale, mais dans cet ordre-là.

Pour quelqu’un qui hésite à franchir le pas ?

Qu’il fasse tester un seul moment, le premier, celui de la réponse. On envoie une demande réelle sans annoncer la date, on mesure et on l’appelle pour lui raconter ce qu’on a observé. Ça ne coûte rien et ça n’engage à rien.

Et s’il n’y a rien à signaler, il l’entendra aussi. Ça n’arrive pas souvent, mais quand c’est le cas, on le lui dit et on en reste là.